CROSS TALK
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価値あるプロフェッショナルファームで
あり続けるために

Chapter.2 DTFAの未来

DTFAのウィングはいま。

クライアントからの信頼は、プロフェッショナルファームの競争力と成長力の源泉である。
その信頼は、クライアントの期待を超えるサービスの提供から生みだされる。
DTFAの競争力と成長力の強化をめざす事業戦略とは?

内山

内山私はDTFAのこの1〜2年の採用数拡大というのは、数年前のJ-SOX導入時のそれとは、質的に違うと思っています。J-SOXの場合は特定の規制改革に向けた対応でしたから、比較的、会計士のバックグラウンドに近い人たちを採用して、急速に拡大してクライアントの要請に応えるというだけの話でしたが、今回のDTFAの組織拡充はまったく異なっています。我々が戦略的にクライアントから最初にコールのかかるプロフェッショナルに変貌するために、従来型のM&Aのデューデリや、あるいはアドバイザリーといった小さな世界ではなく、次元を超えたdisruptive(破壊的な)なイノベーションを、DTFAのビジネスモデルに導入することが目的です。クライシスやフォレンジックなどの技術を導入し、それを複合させることによって、複雑なクライアントの課題を解決できるような、質的なチェンジをするための急速な組織変革だと私は考えています。ですから、多少負荷がかかっても「俺たちプロなんだからやり遂げるぞ」という意識がすごく大事。そこを共有できるかどうかが大きな分岐点になるのかな、と。

松本補足させていただくと、先ほどお話しした、independenceとintegrityという2つの「i」をどのぐらいの職員がプロフェッショナリズムの一つとして捉えているのか、この点が成功の鍵ではないかと私は思っているんです。

松本

久保その通りですね。さらに付け加えると、メンバーの間に良質なコミュニケーションが成立していることも、意識の共有という点では大きい。たとえば私が、内山さんや松本さんと話をしていても、互いに言っていることの意味内容を、話し手のキャラクターも含めて理解することができているように思います。相互に相手の発言が意味していることを十分に咀嚼した上で築かれる関係のあり方が、「和気あいあい」という言葉に込められているのなら、それは大切にしたいですね。

内山規制当局から言われての選択じゃなくて、こういうことをやっていかなきゃいけないのじゃないかっていう問題意識なり危機感がまずはあって、そこではM&Aに加えてクライシスっていうのが我々の重要な事業ドメインになってくる、これが軸なわけです。そこでクライアントが日常の中でやっていく仕事であれば、インハウスでやっていただいたりコンサルティングを使ったりするのでしょうけども、まさにクライシスという非日常的な環境下で、我々が頼りにされるものは何かと考えるべきだと思っています。

松本それを我々の既存のリソースを活かしてやっていくことが何なのかを常に考えれば、もっともっと幅が広がっていきますよね。そういうことをトップダウンで言うのではなく、皆からそういう話がどんどん出てきてくれればいいと思っています。

グローバル人材をめぐって。

企業経営の国際化が必然なら、FA業務の国際化もまた必然。
そこで急がれるのはDTFAにおける人材育成戦略の再構築。人材をめぐる思いが語られる。

内山DTFAはいま、「2020年までに社員ほぼ全員をグローバル人材に育てる」という目標を掲げています。この目標は事業のウィングを拡張する戦略とも密接な関係にあり、またDTFAにおけるプロフェッショナル像にも大きな影響を及ぼす施策でもあるので、この座談会の最後のテーマとしたいと思います。「グローバル人材」という言葉の意味が、共有されていないと、今ひとつ議論が噛みあわないので、最初にその定義を皆さんなりに話していただくことにしましょう。研修担当の久保さん、お願いします。

久保文化的なバックグラウンドが異なる相手に対して、何を、何のために話すのか、ここが明確なら英語が話せなくても、コミュニケーションは成立します。通じ合えるための土台、たとえば相手の文化に対するリスペクトや、相手との間にwin-winの関係を創り上げたいという強い意志があれば、その人はグローバル人材でしょう。

内山

内山久保さんが想定するグローバル人材のカウンターパートナーは欧米人ですか、それともあらゆる地域の人ですか?

久保まあ、ビジネスのボリュームからするとやはり欧米人の比率は高いとは思いますが、これからはアジアやアフリカも重要なマーケットとなるかもしれません。

内山国籍を問わず英語をベースにした意思の疎通ができ、相手の文化も理解して交渉も自然体でできる、これが久保さんのクローバル人材の定義ですね。松本さんはどうお考えですか。

松本私は、グローバルなマーケットに対峙している人を、グローバル人材と呼びたいですね。国内のM&Aが専門の人はやはりドメスティックな人材だと思います。もちろんこれはネガティブな意味ではありません。国内のクライアントが海外に進出する際にサポートができ、また海外のクライアントから日本の会社を買いたいという打診があった場合に、それを自分の案件として手がけられる人であれは十分にグローバル人材と呼べますね。私が定義するグローバル人材とは、海外のクライアントから求められる専門性を備えた人材ということです。その意味で私は、グローバル人材の条件がTOEIC何百点みたいな指標に矮小化されて受け取られることを恐れています。

内山松本さんの視点、つまり語学力や外国の事情に精通しているというようなスキルセットからグローバル人材を定義するのではなく、グローバルに事業を展開しようとしているクライアントの期待を、超えることができるようなサービスをマネージできるかという軸で、グローバル人材を定義することに賛同します。

久保ところで内山さん、なぜ2020年なのですか?

内山この目標は今から取組んでも2020年に間に合うかどうかという目標です。だから1年もあれば簡単に実現できるような目標ではないという意味を込めています。それに2020年はDTFAの中期事業計画の最終年でもありますし。

松本そうであるなら、具体的なマイルストーンが知りたいですね。研修担当の久保さんいかがですか?

久保

久保まず言葉を学ぶこと。それからデロイトのネットワークを知ること、そして現地に飛び込んで、そこの人々といっしょに働くこと、そして日本に戻って、そこまでに学んだことをDTFAの中でブラッシュアップしていくこと。この4つがマイルストーンになるでしょう。

内山久保さんがあげてくれたマイルストーンに即した研修のシステムとコンテンツを用意することも急がれますね。久保さんも松本さんも、忙しくなりそうですよ。

久保私自身がグローバル人材に成長するためにも、この試練、もちろん受けて立ちます。

松本同感です。そしてTOEICの点数に頼らない、自立したグローバル人材を、私もめざします。

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