CROSS TALK
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価値あるプロフェッショナルファームで
あり続けるために

DTFAは何者か?DTFAはどこへ向かうのか?

すべてのクライアントにとって、価値あるプロフェッショナルファームであり続けるために、
DTFAはどうあり続けるべきか?
3人のパートナーがこの問いかけに答えを見出そうと集まった。
DTFAはいま、次の成長ステージへの飛躍をめざし、組織とサービスの見直しを推進している。
それはDTFA自身のアイデンティティや、組織のカルチャー、
さらには事業の構造にも鋭くメスを入れようとする大胆かつ大規模な変革となる。
この座談会ではDTFAが現在直面する課題やビジョンを、
変革の当事者たちの肉声を通じて知ることができる。

内山 晃一
内山 晃一
C&I
コミュニケーション担当
パートナー / 公認会計士

1984年 等松青木監査法人(現・有限責任監査法人トーマツ)入社。ニューヨーク事務所にて日米の会計監査に従事後、2001年 デロイトトーマツFAS株式会社(現DTFA)に移籍。財務デューデリジェンスおよび企業評価業務を担当。2007年より再び米国勤務、2012年帰任。趣味の“THE BEATLES”のコピーバンドでは、ジョン・レノン役を担当。

松本 鉄矢
松本 鉄矢
バリュエーション
育成担当
パートナー / 公認会計士

2000年現・有限責任監査法人トーマツの監査部門に入社。会計監査、株式公開支援業務、M&Aにおける財務デューデリジェンス業務を担当。2005年現・DTFAに入社、主にバリュエーション業務に従事し現在に至る。所属するチームのメンバーは非常に仲がよく、激務にもかかわらずゴルフ、テニス、皇居を周回するジョギング、と毎週のようにスポーツイベントを実施。「楽」に取り組めるのがいいとは、本人の弁。

久保 理
久保 理
M&Aトランザクションサービス
業務管理(研修)担当
パートナー / 公認会計士

大手監査法人を経て2001年現・有限責任監査法人トーマツコーポレートファイナンス部門に入社。以後、数多くのM&A案件に関与し、案件の遂行に関わる各種アドバイス業務を中心に経験を積み重ねている。学生時代にはバックパックで数多くの国を訪問。子供が生まれてからの旅はすべて国内だが、それでも見慣れない道に出会うと、ついフラフラと入り込んでしまう。

Chapter.1 DTFAのDNA

監査法人から受け継いだDNAと、そこに潜む問題。

有限責任監査法人トーマツの子会社から独立した事業体・合同会社となったDTFA。
監査法人に求められる公正・中立なサービスの遂行は、DTFAのイメージにも好影響を及ぼしている。
そのいっぽうで監査法人の影響からの脱却も喫緊の課題だ。新生DTFAの第一歩はそこから始まる。

内山

内山「DTFAは何者か?」そして「DTFAはどこへ向かうのか」、この問いかけはDTFAの将来ビジョンを考える場合に、欠かすことの出来ない要件だと思います。組織の拡充にともなって、社員が急増しているいま、DTFAのDNAに息づいているトーマツのビジネススタイルやコーポレートカルチャーを再認識しておくことは、これからDTFAに入社しようと考えておられる方々にとっても興味深いと考えます。DTFAのDNAに刷り込まれた有限責任監査法人トーマツからの遺伝情報は、2つの「i」ですね。integrityとindependence(誠実性と第三者性)。これこそ法定監査に求められる品質を実現するために、決してないがしろにできない事柄だと思います。

久保確かにクライアントからすれば、大きな安心感につながっていますね。転職した当初感じたのは、随分真面目な会社だなということでした。以前在籍した監査法人はもっとアグレッシブだった。トーマツは真面目にコツコツ、仲良くやっているなっていう感じがすごくしたんですよね。そこは良いことだと思うんですよ。

松本

松本integrityとindependence。そこが肉食系ではないという指摘につながるのでは? ただ、それが「石橋を叩いても渡らない」慎重さや、新たな知見や手法の開発に対する保守的なスタンスを想起させがちなことが、将来のDTFAにとってプラスとなるかどうかは微妙です。そこは今後も意識していかなくてはならないでしょう。

内山仲良く和気あいあいな雰囲気を文字づらだけで捉えると「ん?」と感じてしまうところは、私自身にもあります。しかし、お互いを理解して仕事をしている部分は大事だと思います。あともう一つ大切だと思っているのは、プロフェッショナリズムっていうんですか、「俺たちプロなんだから、与えられた役務はとことんやり遂げるんだ」という意識です。監査法人系のファームがクライアントに与える安心感も、根底にはこの意識がある。

松本私の「プラスとなるかどうかは…」という発言を補足すると、クライアントはこれから、確実に数多くの未経験の経営環境に遭遇するはずです。そのことを考え合わせると、我々自身にとっても過去にとらわれることなくプロアクティブに考え、行動することが求められるでしょう。それにともなうリスクはDTFAの成長にとっても引受けなくてはならないリスクなのです。DTFAがいま進めている組織の増強も、そうした流れの一環としてとらえるべきでしょうね。

成長をめざしDTFAは組織の拡大を進めているが、
組織の質を向上させることも忘れていない。

業績が上げ潮なら、組織拡大は自然に熱を帯びる。
しかし、そこには健全な求心力やメンバー相互のコミュニケーションの劣化といった
ボトルネックも発生しがちである。
DTFAはこの隘路をいかに乗り越えようとしているのか。

久保

松本VP(ヴァイスプレジデント)以上とSA(シニアアナリスト)以下に分かれ、それぞれが一堂に会する研修がありましたけど、半分以上の人の名前と顔がすぐには一致しない・・・。

久保従来は、M&Aにまつわるアドバイザリーとかバリュエーションとか、調査とか、メンバーのほぼすべてがM&Aまわりの環境でやってきましたが、クライシスという新たなサービス分野が、一つの柱として存在感を増してきています。M&Aで育ってきた人たちにしてみれば、クライシス分野の競争力やそのメンバーのスキルがよく分からない。多分、クライシスに関わるメンバーも我々をみて同じことを感じているんでしょうね。壁ではないのですが、どこか他人行儀な雰囲気が両者の間に漂っているような気がします。

内山

内山DTFAは、今までは比較的少数の陣容で、クライアントの要求にできるだけ対応しようしていたため、色々な仕事を経験することができたと思うんですけれども、これだけ人数が増えてくると、業務の内容が細分化されて、特定の仕事だけをする人が増えてくる。そうすると全体を俯瞰できる人が減ってしまうということが気がかりです。クライアントが抱えている課題は、非常に複合的になっていて、それをいかに解決するか、まさにこのことが、これからますます我々DTFAの使命となることは確実なので、それを考慮すると、細分化された業務の枠の中で整理整頓されたベースで仕事をすることに慣れてしまったメンバーが増えてくることは、きわめて好ましくない。

久保

久保専門分野に特化してしまって、隣の人が何をしてるかよく分からん、という状況ですね?

内山その通りです。複合的な課題を解決しなければならない状況に、DTFAはある意味追い込まれようとしているにもかかわらず、人と人が接する面積が縮小している印象ですね。DTFAは組織が一体となってクライアントにサービスを提供できているのか、心配し過ぎなのかも知れませんが、そんな懸念さえ私は抱いています。

松本人材育成担当の立場からすると、知らない人が増えたことは、ポジティブに捉えています。人材の面では多様性があったほうがいいと思うんです。

久保しかし新しい人材が担う新しいサービスが増えてくると、先ほどのクライシスみたいな話ですね、そちらのメニューも研修の体系に入れていかなきゃいけない。ところが私にはこの方面の経験がないわけで、どんな研修メニューが新しい人材に適合するのか、そこを実感ベースに判断するのに苦労します。しかしそういうリアリティを研修のプログラムなりコンテンツに盛り込まなければ、DTFAの未来はない、そんな思いで取組んでいます。

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